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KPI设计思路及实践

1 问题的提出

绩效管理是当前的一个热门话题。实施多年的以“德政勤绩”为特征的人事考核体系的弊端，已经被越来越多的人所检讨，检讨结果是一致认为，必须导入现代人力资源管理中的绩效考核理念。当前令人困惑的实际状态是检讨归检讨，实际上用的仍然纯平电视是以“德政勤绩”为特征的人事考核体系。其原因是如何才能设计出一套符合现代要求，切实可行的绩效考核指标体系呢？这是当前面临的最大问题。

2 相关概念、观点及原理

2.1 绩效概念

从其字面上讲：“绩”是指业绩，即组织(员工)的工作结果；“效”是指效率，即(组织)员工的工作过程。

绩效是一个含义较为广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。用抽象公式可以表示如下：

绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质） (1)

绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果） (2)

(1)式强调关注结果与取得结果的过程，即在关注结果时，同时要关注取得这些结果的过程（未来取得优异绩效的行为和素质）。其意义是指导如何科学地进行考核。

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(2)式强调关注预期结果时，同时要关注已经取得的结果，其意义是指导如何科学地设计(修订)绩效指标。

2 2 绩效考核观点

绩效考核的考核对象是人所做的“事”，重心偏向考核“事”的本身，这里是将“人”作为资源，通过考核“事”即消耗人力资源后所取得的结果，讨论如何更有效地利用人力资源、开发人力资源。其主要观点是，考核对客观事实，不过多地去考核主观层面的东西，以”人”为考核对象，考核中心是 “人”本身的“德政勤绩”人事考核的主要观点，强调对“德”考核的重要性，甚至认为“无才便是德”，极端时的观点有“有才不用你，你有什么才?”。以上二者之间在价值取向是不同相的。

绩效考核强调如何有效、如何科学地、如何经济地把“人”用好；人事考核的价值观强调“德”放在首位，只有“德”到位，这个人才能启用他，。

2 3 关键绩效指标(KPI)的理论基础： 二八原理

二八原理是由意大利经济学帕累托提出的一个经济学原理。即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。

二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标来展开。

2 4 关键绩效指标体系基本特征

关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般应有如下特征：

a)具有系统性。关键绩效指标（KPI）是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI但是必须与公司远景、战略、整体效益是相连接的，而且是层层分解的，层层关联、层层支持的关系。

b) 可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与扭力计流程，而非岗位的功能。

C) 价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上的。

2 5 关键绩效指标设计必须遵守(SMART)原则

a)关键绩效指标必须是具体的(Sp从而ecific)，以保证其明确的牵引性；

b))关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标；

c)关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，同时应具挑战性；

d)关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；

e)关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。

3 关键绩效指标设计的基本思路

3 1 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系,其主要流程有：

a)根据职责分工的，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的；

b)根据岗位业务标准，定目前义成功的关键因素；

c)确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系；

d)关键绩效指标的分解。

3 2 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化

如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行去量化，逻辑上也说不通，不对其进行量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

3 3 运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有：

a)关键绩效指标设计由专业人员设计；

b)设计稿上报公司经理层领导审议；

c)根据公司经理层领导的意见，进行修订；

d)将修订稿交各职能部门讨论；

e)将讨论意见集中，再订正；

f)上报批准、下发。

其中b)-聚焦汽车工业e)项，实际工作中会有几个来回的。

3 4关键绩效指标考核的支持环境

有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想达到真正的目的，还取决于企业是有关键绩效指标考核的支持环境。建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

a)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围, 通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化来。

b)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的。专业人员只是起技术性支撑作用。

c)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。

d)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。

4关键绩效指标(KPI)设计实例

下面以ABC公司背景，进行关键绩效指标(KPI)设计

4 1 2006年ABC总体目标

实施公司组织机构变革，保持经营业绩稳步增长，降低经营风险，提升组织运营能力等四大战略发展目标。

4 2对关键成功要素分解

4 2 1实施公司组织机构变革的成功要素分解

a)完成组织机构调整和岗位优化

b)建立有效的风险控制和财务管理体系

c)建立公开、公平的绩效管理体系

d)建立完善的员工发展体系

e)建立高效的信息管理系统

4 2 2 保持经营业绩稳步增长的成功要素分解

a)销售收入的稳定增长

b)投资收益的稳定实现

c)利润的稳定增长

d)成本费用的有效控制

e)新的业务方向的开拓

f)原有业务深挖

g)加强管理投资项目

h)清理原有不良本部份电路是将前面已得到的摹拟电压信号离散成数字信号投资

i)发展公共关系与客户关系，提升本公司品牌

4 2 3降低经营风险的成功要素分解

a)降低市场信息风险

培训

b)提高项目决策的准确性

c)有效的控制实施风险

d)加强对经济纠纷的处理能力

e)提升资信水平

f)原加强财务控制体系

4 2 4 提升组织运营能力的成功要素分解

a)发加强战略规划功能

b)提高人力资源规划和管理能力

c)加强财务部门的财务管理能力

d)保证信息管理系统的有效使用

e)准确全面的完成审计工作

f)保证高效的行政服务

g)创造和维护有凝聚力的企业文化

4 3设计步骤

4 3 1目标分解，求出各部门可能的关键业绩指标

4 3 2 将分解出的各部门可能的关键业绩目标,进行评价。

这里以据重要性（5分）、可衡量性（5分）、可控性（5分）和考核频度（5分）等标准对各部门可能的关键业绩目标进行打分：

a)重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度

b)可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述

c)可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的，并且基本上可以通过自己的努力达到目标

d)考核频度：考核频度分为“项目”、“季度”“半年”和“年度”。

4 3 3 根据评价结果，进行最后的确定

关键业绩目标入围分值标准，一般经验值是，重要性要达到5分、可衡量性和可控性均要大于3分（含3分）的目标。

关键业绩目标个数取舍标准，一般经验值是，3≤班组；3≤车间≤5；5≤部门≤8；8≤公司≤10。

4 3.4 关键业绩指标体系设计完成以后，整理成册、存档。

4 3 4 制定年度经济书。有了关键业绩指标体系，下面就可以开始转入下一步的考核任务书了。(end)

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